Philippe Voland

Philippe Voland a réuni plus de 9 000 professionnels autour de REM. Pourtant, lorsqu'il parle de ce qu'il veut développer maintenant, il évoque des groupes de cinq, dix ou vingt personnes. Il aimerait retrouver le temps d'une conversation, la proximité d'un petit comité, la possibilité de vraiment faire connaissance.

REM est le réseau qu'il a lancé en 2013 pour réunir les acteurs de l'immobilier en Suisse, principalement en Suisse romande. On y croise des dirigeants de régies, des promoteurs, des investisseurs, des entreprises de construction, des prestataires et des entrepreneurs qui développent de nouvelles technologies pour le secteur. Ses événements, ses conférences et ses communications les font se rencontrer autour de leurs métiers et des questions qui les occupent.

Après avoir fait grandir ces rendez-vous, Philippe consacre désormais une partie de son énergie à REM Society, un cercle de dirigeants et d'entrepreneurs réunis dans des formats plus personnels. Les grands événements continuent. Mais lui veut aussi retrouver une manière d'accueillir qu'il connaît depuis longtemps.

Ce choix raconte quelque chose de son parcours. Avant l'immobilier, il y a eu la restauration, les événements d'entreprise et un festival dont l'échec lui a coûté plusieurs années de résultats. Au fil de ces expériences, Philippe a appris à rassembler du monde, mais aussi à choisir ses partenaires et à tenir ses engagements quand les choses tournent mal. Pour comprendre ce qu'il cherche aujourd'hui avec REM, il faut revenir à cet apprentissage.

Le guide de cet épisode

Relationship Engine

1 · L'accueil, avant l'immobilier

La première école de Philippe est le restaurant de son père, où il se forme à la cuisine. Il travaille ensuite comme sommelier, barman, puis dirige des établissements. Au total, il passe une quinzaine d'années dans l'hôtellerie-restauration.

À vingt-trois ans, il prend la direction d'un restaurant-bar à Lausanne. Il raconte des semaines de six jours et des journées de douze à quinze heures. C'est une période où il apprend le métier en l'exerçant, avec les responsabilités qui vont avec : une équipe, des clients, un service à assurer chaque jour.

À trente ans, il reprend une formation en marketing. Il commence à organiser des événements en 2004, puis crée sa première entreprise dans ce domaine en 2006. Son travail consiste désormais à concevoir des rendez-vous pour des entreprises qui y invitent leurs clients et leurs partenaires.

Quand Vincent lui demande ce qui reste de ses premières années, Philippe parle de rigueur. Les outils ont changé, les moyens de communication aussi, mais la qualité du travail et l'engagement des personnes restent, à ses yeux, décisifs.

Dans ses événements d'entreprise, cette exigence a un objectif très concret : son client doit pouvoir recevoir ses propres invités dans de bonnes conditions et développer ses affaires. Philippe s'occupe du cadre pour que les autres puissent se consacrer à leurs échanges.

Avec un festival, il va prendre une responsabilité supplémentaire. Cette fois, il portera lui-même le risque financier du rendez-vous.

2 · Le festival : perdre l'argent, tenir les engagements

L'activité événementielle fonctionne. Philippe a accumulé plusieurs années de réussite lorsqu'il décide d'organiser et de financer un festival. Le concept lui plaît, l'ambition est là. Il compte cependant sur des soutiens qui ne se concrétisent pas.

L'opération lui coûte, selon son estimation, l'équivalent de quatre à cinq années de réussite financière. Dans l'entretien, il n'essaie pas d'atténuer la perte. Il reconnaît un mauvais choix et une opération qui a très mal tourné.

Vincent lui demande alors ce qui a réellement été perdu. L'entreprise a-t-elle fermé ? Sa réputation a-t-elle été atteinte ? Philippe précise que la perte était financière. La manifestation a été menée jusqu'au bout et les engagements ont été honorés.

Il explique avoir préféré absorber la perte plutôt que laisser des personnes impayées et mettre en péril l'entreprise qu'il avait passé des années à construire. Il avait encore une activité, des relations professionnelles et la possibilité de repartir. Il a voulu les préserver.

Son rebond n'est pas immédiat dans toutes ses dimensions. Il espère d'abord que des soutiens permettront une deuxième ou une troisième édition, avec l'idée de récupérer plus tard ce qui a été perdu au départ. Puis il comprend que cette perspective est trop incertaine et renonce à poursuivre dans cette direction.

Il revient vers un terrain qu'il connaît mieux : les entreprises et les relations professionnelles. Dans la musique, il dépendait de la venue du grand public. Dans les événements d'entreprise, il avait déjà appris à travailler avec des clients, à comprendre leurs attentes et à construire des occasions de faire des affaires.

À la question de savoir s'il avait simplement vu trop grand, Philippe répond par le choix des partenaires. Avec le recul, il estime avoir supposé trop vite que tous poursuivaient le projet avec le même engagement. Cette expérience l'a rendu plus attentif aux personnes avec lesquelles il s'associe.

Il continuera à prendre des risques. Mais il sait désormais qu'un projet peut être séduisant et rester fragile si ceux qui doivent le porter ne sont pas réellement engagés à ses côtés.

3 · REM commence par un rendez-vous

Philippe situe le lancement de REM la même année que l'échec du festival, en 2013. Les deux histoires se chevauchent : pendant qu'il assume les conséquences de l'une, il commence déjà à développer l'autre.

À l'origine, REM organise notamment un voyage annuel qui emmène trente-cinq dirigeants découvrir une destination. D'autres rendez-vous viennent ensuite, avec des conférences, des ateliers et des occasions d'échanger entre professionnels de l'immobilier.

Le passage à ce secteur peut surprendre. Philippe, lui, y retrouve une activité familière. Dans ses événements précédents, il créait les conditions pour que son client rencontre les bonnes personnes. Avec REM, il construit un réseau auquel plusieurs entreprises peuvent participer dans la durée.

Il se souvient d'une cinquantaine de personnes, puis de cent, de cinq cents et de mille. Au moment de l'entretien, il évoque plus de 9 000 professionnels qui interagissent avec les événements ou les communications de REM. Ce chiffre désigne la communauté au sens large, au-delà du cercle REM Society.

Pour Philippe, accueillir ces professionnels reste proche du métier qu'il exerçait à vingt-trois ans : préparer un cadre, recevoir avec attention et faire en sorte que les personnes passent un moment qui leur apporte quelque chose. L'échelle a changé. Une nouvelle crise va l'obliger à décider jusqu'où il est prêt à s'engager pour continuer.

4 · Continuer quand les autres s'arrêtent

En 2019, les organisateurs du salon RENT à Paris proposent à Philippe de monter une édition suisse de ce rendez-vous consacré aux technologies de l'immobilier. Le principe lui convient : il prend le risque de l'organisation et bénéficiera du résultat si l'opération réussit.

La première édition est prévue en 2020. Le Covid bouleverse le calendrier. Après un report de six mois, le salon se tient entre deux vagues, à la Vaudoise aréna de Lausanne, avec environ trois cents participants.

Philippe raconte les réactions opposées que suscite cette décision : certains saluent le courage, d'autres trouvent l'initiative déraisonnable. Les contraintes sont nombreuses et personne ne peut garantir la participation. REM continue pourtant à organiser ses rendez-vous au cours de cette période.

Il donne une explication très directe à cette persévérance : pour REM, ces événements constituent le cœur de l'activité. D'autres acteurs peuvent les mettre entre parenthèses. Son entreprise doit trouver comment les faire exister.

À la troisième édition, la fréquentation approche les deux mille participants, selon son récit. Philippe voit dans ces années le moment où REM acquiert une nouvelle légitimité. Les professionnels ont pu continuer à se retrouver ; l'organisateur est devenu un interlocuteur important de leur secteur.

Lorsque les événements concurrents reprennent, REM augmente à son tour le rythme, jusqu'à une douzaine de rendez-vous en 2023 et 2024. Après avoir tenu pendant la crise, il faut occuper sa place dans un marché redevenu actif.

5 · Un réseau qui se construit aussi en coulisses

À mesure que REM grandit, Philippe s'entoure. Il décrit aujourd'hui une équipe de cinq personnes aux compétences complémentaires, renforcée par des intervenants et des partenaires. Le marketing, la création, l'audiovisuel et l'organisation ont pris une place qu'il ne pouvait plus assurer seul.

La préparation des contenus repose aussi sur un comité éditorial. Des professionnels du secteur font remonter les questions qu'ils rencontrent sur le terrain, proposent des sujets et des intervenants. Des journalistes spécialisés contribuent à leur traitement. Philippe tient à cette diversité des regards : les conférences doivent rester proches des préoccupations de ceux qui y assistent.

REM cherche également à faire dialoguer les acteurs publics et privés. Les décisions politiques, les projets des entreprises et les contraintes des métiers de l'immobilier se rencontrent rarement sans difficulté. Les réunir dans un même espace permet au moins de mettre les questions en discussion.

Ce travail aide à comprendre ce que les participants viennent chercher. Ils trouvent des personnes, mais aussi une sélection de sujets, des expériences et des interlocuteurs que l'équipe a pris le temps de réunir. La qualité d'un événement commence bien avant l'ouverture de ses portes.

6 · Revenir aux petits groupes

À partir de 2025, Philippe modifie la direction prise après le Covid. Il veut conserver les événements qui ont un rôle clair et développer d'autres services autour d'eux. REM met notamment sa capacité de communication à la disposition de partenaires, à travers des interviews, des podcasts et ses publications.

Dans cet ensemble, REM Society occupe une place particulière. Il s'agit d'un cercle de dirigeants et d'entrepreneurs qui se retrouvent en petits groupes pour partager des expériences et développer leurs relations. Philippe parle de cinq, dix, vingt ou cinquante personnes, réunies dans des lieux et des contextes qui favorisent l'échange.

Il décrit Society comme un retour aux sources. Au milieu d'un grand événement, il peut accueillir beaucoup de monde sans retrouver la qualité de présence qu'un groupe plus restreint rend possible. Avec Society, il souhaite se consacrer davantage à cette relation.

Ce choix concerne aussi sa propre place dans l'entreprise. Son équipe assure la continuité des grands rendez-vous ; lui veut porter le développement de ce nouveau cercle, avec des membres qui contribuent à la vie du réseau. Il garde ainsi un terrain sur lequel il peut créer, rencontrer et apporter directement quelque chose.

Les deux formats répondent à des attentes différentes. Un salon permet de découvrir un marché, des solutions et de nombreux interlocuteurs. Un petit comité laisse le temps d'approfondir une conversation. L'enjeu, pour REM, est de donner une place à chacun tout en finançant le travail qui les rend possibles.

7 · Une salle pleine ne finance pas toute l'année

Philippe décrit un arbitrage précis sur les grands événements. REM veut augmenter la fréquentation pour offrir davantage d'occasions de contact à ses partenaires exposants. L'entreprise a donc largement ouvert l'accès par invitation, en mobilisant son réseau et celui de ses partenaires.

Le résultat est visible : il évoque une progression d'environ cinq cents à près de mille cinq cents personnes par jour. Mais l'accès facilité réduit aussi les recettes que la billetterie aurait pu apporter. REM a fait le choix de favoriser la participation, avec un effet sur la rentabilité.

Un salon peut ainsi devenir plus intéressant pour ses exposants sans donner à son organisateur davantage de moyens pour le faire vivre. C'est toute la difficulté de cet arbitrage : la fréquentation progresse, tandis qu'une partie du financement doit être trouvée ailleurs.

Dans le même temps, les entreprises partenaires arbitrent plus difficilement leurs budgets événementiels. Il faut renouveler leur engagement d'une année à l'autre pour financer des rendez-vous dont Philippe veut préserver la qualité.

À cette contrainte s'ajoute une organisation qui travaille toute l'année. Les compétences numériques, la vidéo, le web et la communication servent à garder le contact avec la communauté entre les événements. Les dépenses de REM ne se limitent donc pas aux quelques jours où les participants se retrouvent.

La diversification répond à ce besoin. Les services de communication et REM Society doivent apporter une valeur pour laquelle les entreprises et les membres ont une raison de s'engager. Chacun demande cependant du temps, des compétences et parfois un investissement avant de trouver sa clientèle.

Philippe doit ainsi continuer à inventer des offres tout en veillant à ce qu'elles soutiennent durablement l'organisation. Son histoire lui a déjà appris ce qu'un nouveau projet peut coûter. Elle lui a aussi appris à en lancer d'autres pour continuer à avancer.

8 · Les gens ont envie de se rencontrer. Leur temps est plus compté.

Vers la fin de l'échange, Philippe ajoute une observation qui éclaire son intérêt pour Society. Depuis le Covid, il voit des professionnels rechercher davantage de relations de qualité, tout en s'engageant moins longtemps dans la vie collective. La sphère privée a repris de la place et le temps consacré à l'activité professionnelle est davantage choisi.

« Aujourd'hui, les gens s'engagent s'ils ont un intérêt direct. »

Ce constat vient de son expérience. Il ne signifie pas que les professionnels auraient renoncé à s'entraider. Il invite plutôt REM à se demander ce qui mérite le déplacement et ce qui donne envie de prolonger un échange une fois le rendez-vous terminé.

Un événement peut être réussi et rester sans suite pour certains participants. À l'inverse, une seule conversation peut faire avancer un projet ou donner envie de revenir. Entre les deux, il y a la pertinence des personnes rencontrées, le moment où la discussion arrive et la possibilité de reprendre contact.

C'est sur ce terrain que les nouvelles technologies pourraient être utiles. Philippe et son équipe les utilisent déjà : REM dispose d'une application mobile pour ses événements et les outils d'IA ou d'automatisation servent notamment à préparer des communications et à gagner du temps dans le travail quotidien.

Philippe reconnaît lui-même ne pas être le plus à l'aise avec les nouveaux outils. Il préfère consacrer son énergie aux personnes et s'appuyer sur les compétences de son équipe. Sa manière de les envisager reste cohérente avec ce choix : automatiser certaines tâches doit permettre de dégager du temps pour celles qui demandent une présence humaine.

REM n'attend donc pas de découvrir le numérique pour évoluer. Il a déjà pris plusieurs directions : les grands événements, la communication, les petits groupes de Society. La question qui ressort de l'entretien est celle du prochain effort : comment rendre ce réseau plus utile au fil de l'année, avec une organisation capable de tenir cette promesse ?

Philippe y répond d'abord par les rencontres et par les personnes qui les rendent possibles. Avec Arthur, nous avons voulu explorer une façon de les aider dans ce travail.

9 · La personne à laquelle on n'avait pas pensé

Un membre de REM Society cherche une solution pour financer un projet immobilier. Quelque part dans le réseau, un professionnel a peut-être l'expérience ou les contacts qui lui seraient utiles. Encore faut-il que son besoin soit connu et que quelqu'un pense à faire l'introduction.

Ce travail est familier aux personnes qui animent un réseau. Elles se souviennent d'une conversation, rapprochent deux situations et proposent à deux membres de se parler. Avec plusieurs milliers de contacts, une partie des occasions peut cependant leur échapper.

Nous avons soumis cette situation à Arthur, cofondateur et responsable technique de M1NDflow. La piste explorée est celle d'un Relationship Engine, un moteur de mise en relation : un logiciel qui rapprocherait le besoin exprimé par un membre des informations disponibles sur les personnes du réseau, pour suggérer des contacts pertinents.

Il s'agit d'une proposition que nous explorons à partir de l'entretien. Philippe n'a pas annoncé le lancement d'un tel service. Son intérêt éventuel serait de prolonger le travail de REM Society entre les rendez-vous, quand un besoin apparaît et que le prochain événement est encore loin.

10 · Comprendre la demande, puis choisir une introduction

Dans notre exemple, retrouver des investisseurs immobiliers est un premier travail de recherche. Arthur propose d'aller plus loin en tenant compte du membre qui demande la mise en relation, de son projet et des profils auxquels il pourrait être présenté.

Une recommandation utile dépend du contexte. Quel type de projet cherche-t-il à financer ? Dans quelle région ? Avec quelle échéance ? Parmi les personnes du réseau, lesquelles interviennent sur ce genre d'opération ? Des expériences communes ou des centres d'intérêt peuvent ensuite faciliter la prise de contact.

Le service pourrait répondre à une demande ponctuelle ou proposer, à une fréquence choisie, une personne à rencontrer. Après l'introduction, un retour du membre aiderait à comprendre ce qui avait été utile ou mal évalué : un bon contact arrivé trop tard, un besoin mal compris, une conversation qu'il souhaite poursuivre.

Ces retours pourraient également aider REM à préparer les rencontres physiques : mieux choisir les sujets à aborder et les personnes à réunir.

11 · Comment repérer ces rapprochements ?

Pour expliquer une première approche technique, Arthur imagine les membres du réseau dans une grande pièce. Leurs caractéristiques les placent à différents endroits ; certaines proximités apparaissent. En informatique, les informations peuvent être représentées par des suites de nombres, appelées vecteurs, que l'on compare pour rechercher des rapprochements.

L'intérêt de l'image est de montrer comment un système peut examiner de nombreuses informations ensemble. Arthur cite deux personnes qui aiment respectivement la Formule 1 et le MotoGP : les mots diffèrent, mais ils renvoient à un même intérêt pour les sports mécaniques.

Ces rapprochements donneraient des pistes à examiner à la lumière du besoin professionnel et de l'intérêt de chacun pour la rencontre.

12 · Une rencontre doit mériter le temps des deux personnes

Arthur insiste sur ce point lorsque nous revenons à l'expérience des membres. Une personnalité très connue du réseau pourrait être demandée par beaucoup de monde. Si toutes les recommandations conduisent vers elle, elle risque surtout de recevoir plus de sollicitations qu'elle ne peut en traiter.

Le service devrait donc comprendre ce que chacun cherche, ce qu'il peut offrir et le temps qu'il souhaite y consacrer. Un professionnel peu visible, très spécialisé, pourrait être un interlocuteur précieux pour un besoin particulier. Encore faut-il lui soumettre une demande qui entre dans son champ et lui donne envie de répondre.

REM pourrait garder un rôle actif dans cette introduction. L'équipe examinerait la suggestion, en préciserait la raison et vérifierait que les deux personnes souhaitent être mises en contact. Le logiciel l'aiderait à repérer des possibilités ; sa connaissance des membres lui permettrait de préparer l'échange.

Pour un membre de Society, cela pourrait prendre une forme très simple : lorsqu'un sujet devient important, REM lui propose quelqu'un à qui en parler. La valeur se trouverait dans la justesse de cette proposition et dans la conversation qui suit.

13 · Le premier test tient dans quelques conversations

Arthur suggère de commencer auprès des membres les plus impliqués de REM Society. Souhaiteraient-ils recevoir ce type d'introduction entre les événements ? Pour quels besoins ? À quel rythme ? Ces réponses diraient ce qu'un premier service devrait réellement apporter.

Le nombre de testeurs et la taille du réseau dans lequel on cherche des contacts sont deux choses différentes. Un petit groupe pourrait expérimenter le service en s'appuyant sur un ensemble plus large de personnes disposées à recevoir des demandes. La communauté de REM offre un point de départ ; il resterait à examiner les informations disponibles, leur actualité et la participation souhaitée par chacun.

Nous commencerions par un essai où l'équipe reste présente dans chaque introduction. Quelques besoins précis, des suggestions examinées, puis des retours après les rencontres permettraient déjà d'apprendre beaucoup. Les questions à suivre seraient simples : les personnes ont-elles accepté ? Ont-elles échangé ? L'échange a-t-il été utile aux deux ? Combien de temps REM a-t-il consacré à le préparer ?

Ces résultats aideraient à décider de la suite. Un service apprécié pourrait enrichir l'offre de Society, à condition que son coût reste compatible avec le temps gagné et la valeur apportée aux membres. Son éventuel prix ou son intégration à une offre existante resteraient à examiner. Arthur propose justement de distinguer la faisabilité technique et la viabilité économique avant d'engager un développement plus large.

14 · Ce que Philippe veut continuer à faire

À la fin de son entretien, Philippe compare l'énergie d'un entrepreneur à une batterie : avec les années, elle ne se recharge plus de la même façon. L'expérience doit aider à mieux choisir où la consacrer pour continuer à créer de l'activité.

REM Society prend alors une dimension plus personnelle. Après avoir fait grandir ses événements, Philippe veut retrouver des groupes dans lesquels il peut être présent, échanger et voir les relations se construire. L'équipe qu'il a réunie lui permet de consacrer une nouvelle part de son travail à ce projet.

Du restaurant de son père aux rencontres de Society, il a changé plusieurs fois de cadre. L'échec du festival lui a appris à préserver la confiance au prix d'une lourde perte. La croissance de REM lui donne aujourd'hui les moyens de réunir beaucoup de monde. Il veut aussi pouvoir prendre le temps de mieux connaître ceux qu'il accueille et leur donner de bonnes raisons de se retrouver.

Relationship Engine

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22 pages · Oct. 2026

79 €

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